38.B公司績效計劃中的問題

B公司是一家國有通信器材公司。經(jīng)過20多年的發(fā)展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣。近些年來，隨著市場競爭的激烈，B公司經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降，公司高層管理者決定通過在組織內(nèi)部加強績效管理，以績效考核來加強對各部門和各級員工的激勵和管理。

于是公司高層與某咨詢公司合作，對公司各個部門制定了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPl）和績效目標(biāo)。并規(guī)定部門績效考核由人力資源部負(fù)責(zé)，各部門員工績效考核由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)考核，優(yōu)秀員工不超過10%。

年終將至，公司銷售部經(jīng)理開始表現(xiàn)出優(yōu)心忡神，因為他花了很大的氣力才說服了幾個大客戶采購他們公司新近研發(fā)的電子產(chǎn)品，這就訂貨必須在年底前交貨。然而公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)線始終處于調(diào)試階段，出不了產(chǎn)品，如果不能按時發(fā)貨，客戶有權(quán)取消訂單。這樣，銷售業(yè)績就會大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受很大損失。當(dāng)然銷售部今年的考核指標(biāo)也就受影響了。

此時，公司的生產(chǎn)部經(jīng)理卻相當(dāng)樂觀，因為今年，他們部門的三個關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率）基本能完成。而新產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個費時費力且效率相對低的工作，在績效考核指標(biāo)中權(quán)重不高，為了不影響部門的績效考核，他下令減少了本應(yīng)該配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。

公司財務(wù)經(jīng)理的日子也很輕松，他的關(guān)鍵績效指標(biāo)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期，降低公司的財務(wù)費用。他采取的措施是縮短客戶付款期限，盡管他知道這樣對銷售不利，但這不是他考慮的問題，為此該部門的績效指標(biāo)也完成得不錯。

公司研發(fā)部主管也覺得今年的績效考核他們應(yīng)該沒有什么壓力，因為新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量和成本考核只占其部門績效考核的30%，其余70%考核關(guān)注研發(fā)團(tuán)隊的建立和研發(fā)能力的培養(yǎng)。研發(fā)部門每年的優(yōu)秀都是員工輪流坐莊，大家一團(tuán)和氣，是個看上去很融洽的團(tuán)隊。

人力資源部按照公司高層制定的績效考核計劃，按部就班地在準(zhǔn)備年底各部門的績效考核工作。（2016.04）

問題：（1）什么是績效計劃？績效計劃如何確定？

（2）根據(jù)案例分析B公司績效計劃存在的問題。

32.簡述人力資源外包的優(yōu)點和風(fēng)險。（2016.04）

29.運用案例分析法對員工進(jìn)行培訓(xùn)時，案例選擇的基本要求有（）（2016.04）

• A、典型性
  
  

• B、真實性
  
  

• C、可操作性
  
  

• D、結(jié)果的唯一性
  
  

• E、結(jié)果的多樣性